FÜHRUNG IN DER KRISE

Die Corona-Krise erhöht ns latenten Digitalisierungs- und Innovationsdruck und zwingt ns Unternehmen still schneller zu Veränderung. Führung in der Krise meint einerseits, dass alt Führungsstile obsolet verstehen und andererseits, das sich ns Führungsverhalten in Krisenzeiten ad hoc verändern musste. Im feder 2020 wechselten hunderttausende Arbeitnehmer vom büro ins Home-Office. Gewohnte Betriebsabläufe, Geschäftsmodelle und prozess wurden fraglich gestellt, einer kurzfristige Neuausrichtung wurde notwendig. Bei diesem Beitrag möchte wir einer Zwischenbilanz ziehen: welche Veränderungsprozesse wurden in den unternehmen herbeigeführt und gestaltet? welcher Schritte sind 2021 noch kommen sie setzen? Entdecken sie spannende Erkenntnisse aus dem aktuellen HR-Report 2021.

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Die Auswirkungen von Corona auf die Unternehmen

Die New-Work-Debatte hat durch Corona ein neuen Anstoß erhalten. Durch die Pandemie zu sein neue Arbeitsformen als Flexibilisieren, Vernetzen, sich beteiligen und Virtualisieren noch stärker bei den Vordergrund gerückt. Althergebrachte hierarchische Muster zuschlagen dabei in ihre Grenzen. Was Stellenwert verfügen über New-Work in der Unternehmenspraxis seit corona erreicht? als gehen Führungskräfte mit dies Herausforderungen im Alltag um?

Der aktuelle HR-Report 2021 hinterfragt, zusammen sich die Corona-Pandemie oben die getrennt, persönlich, instanz Aspekte by New-Work ausgewirkt hat. Die base der Befragung form vier Felder, die sich besonders auf New-Work-Ansätze auswirken.

Örtliche und zeitliche Flexibilisierung über ArbeitAgile und projektbasierte OrganisationsformenSinnstiftung in der und aufgrund die ArbeitVeränderte Führungsstrukturen und neu Machtverteilung

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Welche Aspekte zu sein verstärkt, welche abgeschwächt und welche zu sein unverändert geblieben?

das örtliche und zeitliche Flexibilisierung der beschäftigt hat insgesamt ns enormen Schub empfängt seit dem Frühjahr 2020. Trotz der Home-Office-Trend geben aber 38% der befragten an, keine Veränderung in örtlichen Flexibilisierung kommen sie sehen.

Bei allen anderen Aspekten sieht das Mehrheit keine Veränderung aufgrund Corona. An detaillierter Betrachtung das Antworten, zeigt wir jedoch, das die unter 40-Jährigen und HR-Führungskräfte eine Verstärkung in veränderten Führungsstrukturen und eine neue Machtverteilung wahrnehmen.

Bei der Frage, was von der Entwicklung bleiben wird, geben 65% der der angeklagte an, das die lokal und 61 %, dass die zeitliche Flexibilisierung sogar nach corona voraussichtlich so bleibe wird.

Bei allen ist anders Ausprägungen über New-Work sehen das Teilnehmer der Befragung geringere Auswirkungen durch Corona und auch weniger dauerhafte Veränderungen. Veränderte Führungsstrukturen aufgrund Corona sehen beispielsweise anzeigen 26% ns Teilnehmer, einer neue Machtverteilung zeigen 18%. Auch hier gegangen wiederum das jüngeren befragten und HR-Führungskräfte über einer dauerhaften neu Machtverteilung aus.

Zusammengefasst tun können man sagen, das sich viel positive Entwicklungen beobachtungen lassen. Je mehr Veränderung einer Ansatz ns New-Work erfordert, desto seltener wird er realisiert. Die Umsetzung von New-Work findet in der Praxis zeigen teilweise deine Umsetzung.

Welche maße wurden ergriffen, ca die Führung und Hierarchie in der Organisation kommen sie verändern?

Nur 274 by 1.046 der angeklagte Entscheidern geben sie an, dass an ihren Führungsstrukturen einer Verstärkung stattgefunden hat. Sie führen an, dass ns Vertrauen zwischen Führungskräften und Mitarbeitern gestärkt wurden und die Entscheidungsfindung stärker in einzelne angestellte abgegeben bzw. In die Verantwortung das Teams stellen wurde. Entscheidungsprozesse wurden an diesen unternehmen verschlankt und ns einzelnen beschäftigten organisierten sich stärker selbst.

Bei ns Abgabe von Macht, sehen zeigen 232 Unternehmen eine Veränderung. Diese Entscheider empfinden einer Enthierarchisierung bei den bestehenden Abstimmungsstrukturen und prozessen bzw. Wurden ns Strukturen stärker hinterfragt. Sie geben an, das die Führungskräfte bereit waren, ich denke es wäre abzugeben und das Mitarbeiter in der lage waren, mit ns gewonnen ich denke es wäre umzugehen.

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Führungskräfte hatte quasi von Nacht Führung an Distanz lernen. Ns Entscheider, die das erfolgreich gemacht haben, haben ns Führung stärker an Ziele ausgerichtet, verfahren und ergebnisse für alle Team-Mitglieder transparenter und sichtbarer machen und das Kommunikation in dem Team blick auf die ansicht erhöht.

Allgemein kann man zusammenfassen, das Führungskräfte nicht zeigen mit der flexibleren Arbeitsweise ihrer Mitarbeiter zu kämpfen haben. Sie tun sich auch nach als vor schwer, ihre Team an Entscheidungen miteinzubeziehen, macht abzugeben und agile Organisationsformen wesentlich einzuführen.

Wie bekomme die Anforderungen bei die Führung 2021 gesehen?

Die Anforderungen bei die Führungskräfte einsehen die befragter Entscheider ähnlich als in das Vorjahren. Bei erster arbeit wird nach wie vor gesehen, dass die Führungskraft als Coach agieren sollte. Ein klein ist der anfrage angestiegen, das Führungskräfte wie strategischer partner und zusammen Personalentwickler fungieren sollen. Relativ wenige sehen die Führungskraft zusammen Change-Agent und Gestalter einen Work-Life-Balance.

Interessant jedoch ns Unterschiede an den anforderungen zwischen traditionell Unternehmen und New-Work-Unternehmen: konventionell Unternehmen sehen an erster Stelle das Anforderung “Coach”, danach “strategischer Partner” und an Platz 3 “kontrollierende Instanz”. An den New-Work-Unternehmen wird ns Führungskraft zusammen “strategischer Partner”, “Coach” und nachher “Manager von Diversity” gesehen. Hier u.a. Zeigt sich deutlich, dass das Thema „Diversity“ bei traditionellen Unternehmen still wenig bis zu kaum einer Stellenwert hat.

Was zu sein die Stolpersteine und zusammen lassen sich dies lösen?

Die meisten sehen “zu bisschen Kommunikation” (53%) wie das größte Problem am Führung, gefolgt von “mangelndes Loslassen” (50%) und ns “Wahl von richtigen Führungsstils” (47%). Sowie “zu bisschen Zeit weil das Führungsaufgaben” (39%) und auch das “operative Tagesgeschäft” (35%) gestalten ns Mitarbeiterführung zusammen schwierig.

Viele Führungskräfte können in Entwicklung von New-Work nicht Schritt halten, da sie noch in einer hierarchisch geprägten Unternehmenswelt beruflich vergesellschaftet wurden. Führungskräfte müssen das Eigenschaften mitbringen, die an dieser neuen Organisationswelt gefragt sind.

Agile Maßnahmen, partizipative Muster und Methoden sollten in kleineren, überschaubaren Strukturen getestet, mit Reflexionsschleifen bestätigen sie und konventionell agierende groups miteinbezogen werden.

Die Mitarbeiterbeteiligung wird immer wichtiger. Dies sollte ebenso in kleinen Schritten umgesetzt werden, zum beispiel könnten angestellte punktuell in Fragen, die unmittelbar ihren arbeitsorte betreffen, aktiv eingebunden werden. Auch hier ich muss partizipative Formate, ns regelmäßig genutzt bekomme und neue Spielregeln erfordern, zuerst in kleinen groups etabliert werden.

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Konkrete Handlungen kommen sie Vielfalt leuchter mit klaren, formalen regeln realisiert werden, um herausfordernden Rahmenbedingungen in einer sich schnell verändernden welt adäquat begegnen zu können.